企业经营发展规划(收集3篇)

时间：2024-07-02 来源：

企业经营发展规划范文篇1

关键词：税收优惠；筹划问题；优化措施

一、软件行业发展与税收政策相关概述

软件行业是信息产业的核心和灵魂所在，其发展一定程度上影响着我国信息产业的发展，近些年来软件企业在我国社会经济发展中的支撑作用越来越重要。与此同时，我国对软件企业的支持力度也在不断增加，从政策指导到优化外部发展环境等各方面提出了促进其发展的专项产业政策，为软件企业发展提供优越的发展条件，营造了相对宽松的发展环境。

近些年来，我国软件企业迅速发展壮大，已经从新兴产业朝着成熟行业方向发展，在这个发展过程中，对软件企业管理提出了较高的要求。机遇总是伴随挑战，面对挑战，软件企业管理者采取各种积极手段，来降低企业经营成本，并逐步提高企业的行业竞争力。在这个过程中，软件企业进行税收筹划就是重要的内容之一。以来我国政府部门给予软件企业的税收优惠政策，软件企业可以降低企业的纳税负担和经营成本，提高企业的经济效益。因此，税收筹划成为软件企业管理的重要内容。税收筹划就是指企业的管理人员依据国家税收方面的法律法规，根据国家税收政策指导作用，对企业的生产、集资、筹资、经营、投资等活动进行合理规划，降低企业纳税的负担，提高企业经济利益。在当前市场竞争日益激烈的情况下，软件企业只有作出合理的税收筹划决策，才能有效提高企业的经济效益，提高企业的竞争力。同时，借助国家税收政策的导向作用和杠杆作用，推动软件行业健康发展。

二、软件企业实行税收筹划措施的重要性

税收筹划指的是在遵守国家法律法规的前提下，软件企业管理人员应当充分利用企业内部资源和外部条件，如借助政府税收优惠政策和多种的纳税方案等优势，对企业运作项目进行合理规划并实施，使实现企业最大化经济效益。当前，社会市场经济竞争日益激烈，企业间竞争逐渐进入到白热化阶段，为了提高软件企业核心竞争力，促进软件企业健康可持续发展。针对当前较为激励的外部发展环境，软件企业需要通过改善内部管理，才能提高市场竞争力，降低企业税收成本，提高企业的净收益。因此，我国软件企业在发展过程中，需要针对企业内部和外部环境，采取合理的措施和方案减少纳税，提高企业经济效益。实行税收筹划的目的在于使企业纳税程序进一步优化，减少企业多缴税、漏税等问题，在不违反法律法规的前提下，降低企业税收成本。实行税收筹划能够很好地提高企业管理层和财务管理人员的法律知识和税务知识水平，增强企业核心竞争力，并且还能促进企业规范运营和管理。在税收筹划的过程中，不应该只考虑到自身利益，想尽各种办法避税，还应当提高财务风险的防范意识。因此，软件企业需要不断提高税收方案的灵活性和能动性，定期审核和调整税收筹划方案，一旦发现问题，需要及时处理，降低企业损失。

三、当前我国软件企业税收筹划存在的问题

1.受制于部分软件企业自身管理水平

当前，一些软件开发企业在进行投资活动时，过于注重眼前利益，而忽视了长远利益，同时因为我国税收优惠政策具有一定的地域性和行业性，使得一些软件企业在进行投资活动时，因为地域和行业不符税收优化政策规定，不能获得税收优惠。另外，一部门软件企业的管理者经营管理方式单一、落后，并且不加筹划，使得税收筹划方案不合理，难以发挥实效。这样在一定程度上就加剧了软件企业的税收负担，阻碍企业健康可持续发展，降低软件企业的盈利能力和竞争能力。

2.软件企业税收筹划的成本比较高

合理避税能够帮助企业发挥税收筹划的实际作用，降低企业的纳税负担，但是企业在进行税收筹划的过程中，单独设立的筹划部门或者机构，或者将税收筹划工作外包给专业的税务部门或者机构等，在很大程度上也会增加企业的经营成本，尤其是外包给专业税务机构，软件企业往往要花费很多昂贵的咨询费用。并且，当前我国并没有统一规划，因此税收筹划的费用花样百出，一般软件企业会与专业的税收筹划机构通过协商确定费用，但是这样税收筹划的成本仍旧很高，降低企业能合理避税的效率，难以实现真正的降低税收负担。

3.软件企业的税收筹划工作缺乏合理性和前瞻性

当期，我国正处于经济转型时期，因此，政府出台了很多新的法律和法规引导和规范各企业市场行为。因为软件企业具体特殊性，其经营管理活动涉及的法律和法规较多，并且会计制度和税法在不断地完善过程中，而软件企业税收筹划队伍整体水平差异较大，参差不齐，使得软件企业税收筹划工作较为分散，不能全面的进行规划。另外，当前有很多软件企业在进行税收筹划的过程中，缺乏统筹意识，总是从片面角度考虑和分析问题，且忽视税收筹划人员在企业管理和经营中的作用，所以面对这种问题，软件企业应当将税收筹划工作放在纳税前进行，逐一安排好相关的工作，才能必要税收筹划不全面的问题。

四、我国软件企业税收筹划的优化策略

1.提高税收筹划团队的整体素质水平

因为软件企业经营规模原本就很大，随着社会经济的发展，软件企业不断扩大企业经营规模。在不断发展壮大的过程中，软件企业财务管理更加重要。针对企业税收筹划队伍素质低、参差不齐等问题，软件企业应当组建一支具有较高专业水平的税收筹划队伍，帮助企业制定和完善企业的税收筹划方案。税收筹划队伍成员应当具有较高财务素养，精通税法法律法规，了解相关的税务知识，具备良好的沟通能力，并且能够参与到企业经营管理活动中，有必要的时候可以从外部的专业税收筹划机构引进人才，优化软件企业内部税收筹划队伍结构。同时，软件企业也可以通过聘请外部专业税收筹划机构人员，培训企业内部税收筹划队伍，提高税收筹划人员整体素质，继而提升软件企业人员税务管理水平。

2.综合利用各项税收政策来降低税负

当前，我国税收环境具有对变性和复杂性的特点，导致税法处于不断调整的过程中，因此影响企业制定税收筹划方案。针对这种问题，软件企业内部财务人员和相关人员应当提高灵敏度，准确捕捉税收政策的变更信息和动态，根据税收政策的变更情况及时调整企业税收规划方案，以实现软件企业预期的经营效果。软件企业应当加强企业财务人员的培训力度，鼓励财务管理人员及相关人员学习新的税收等政策，使企业内部人员能够根据现行税收政策和标准，制定适应新形势的税收筹划方案，使企业充分享受现行税收优惠政策。当企业满足一定条件的情况下，软件企业应当适当进行资金运营活动，根据企业自身的实际经营情况，利用各种税收优惠政策，构建和制定较为灵活的税收筹划方案，以此应对不断变化的税收政策，使企业能够健康可持续发展。

3.建立财税管理提前介入机制

当前，软件企业应当重视税收筹划工作，并在实现纳税义务之前，尽快完成有关企业财务经营活动的税收筹划工作。软件企业在开展税收筹划工作的时候，应当始终坚持长远利益，站在高处看问题，构建财税管理提前介入机制，使软件企业在完成纳税义务前，制定好相关的税收筹划工作，使软件企业的税收筹划具有前瞻性，同时也能使软件企业税收规划从企业开展业务前把握源头，实行全面的规划，对企业经营管理活动进行全程管控。另外，软件企业还应当将企业的税收筹划人员，纳入到企业的经营管理模式中，使企业资金运营和企业税收筹划工作，有机地融合在一起，推动软件企业在激烈的市场竞争中可持续健康的发展。

我国软件行业的发展离不开税收等政府政策的支持和引导，软件企业在未来发展过程中，需要不断提高企业税收筹划的工作水平，才能有效降低企业运营成本和经验风险，提高软件企业的市场竞争力，促进我国软件行业健康发展。

参考文献：

[1]黄群.供水企业如何进行所得税税收筹划[J].公用事业财会，2016，02：56-58.

[2]肖睿.基于企业视角下的税收筹划分析[A].今日财富杂志社.2016年第二届今日财富论坛论文集[C].今日财富杂志社，2016：1.

[3]毛方.我国企业税收筹划问题研究[J].时代金融，2016，12：117.

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企业经营发展规划范文篇2

随着经济发展水平的不断提升，企业对于科学管理模式的需求日益迫切，经营计划管理更是关乎企业长久发展和经济利益的关键问题。经过多年发展，我国国有企业已经逐步建立起以平衡计分卡等为管理工具的综合计划管理机制。概述了国有企业综合经营计划管理机制，并就目前国有企业主要应用模式进行分析，从而进一步提出在新型管理机制改革下，综合计划管理的要求与发展的需求，并对未来应用模式的进一步改善进行探索。

关键词:

国有企业;综合经营计划;指标体系;组织体系

1．国有企业综合经营计划管理模式概述

1．1综合经营计划管理模式概述

综合经营计划管理模式是目前较为常见的模式，随着社会经济的不断发展，该模式也面临了新的挑战。综合经营计划管理涵盖了价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四个综合方面的体制。该体制不仅包括以日常经营服务等为主的计划指标体系，而且还可以建立科学数学模型，开展平衡测算，并通过方案的优化，对经营活动进行总体分析，从而合理优化配置各项资源，推动企业总体经营战略的实施。综合经营计划管理是在对企业内外部综合条件和环境的评价分析基础上，以企业整体经营目标为方向，基于现状进行的资源优化和企业发展规划，于国有企业具有整体和全局意义。

1．2国有企业综合经营计划管理模式的应用和意义

回顾国有企业管理模式的演变，经历了从传统计划经济到社会主义市场经济的跨越式转变。在建国初期，国有企业管理主要以扩大生产为导向，根据计划进行统一管理，虽然适应当时经济发展需求，但随着市场发展变化，逐渐失去了活力和适用性。随着改革开放的不断推进，国有企业经历了以效率提升、以提升市场占有率、以顾客价值最大化为导向的管理阶段，最终发展到目前以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。在这些管理模式演变过程中，综合经营计划管理体制也不断的发展演变，逐渐成为顺应当前国有企业经济利益和整体经济形势的新型模式。这一发展不仅让国有企业从经营战略上取得了提升，而且更加能够满足企业整体、全局、综合的发展需求，建立适应经济节约型社会的资源配置方案，实现企业综合利益最大化。

2．国有企业综合经营计划管理模式的具体应用

国有企业综合经营计划管理应用模式的具体确定是基于企业发展需求，如整体经营战略而具体开展的，包括了体系构建、指标构建、综合考核和管理评价等多个方面，我们将从这些具体方面进行分析。

2．1国有企业综合经营计划管理体系构建

要更好实现企业的战略目标，就需要将各部门、各个要素结合起来与公司整体战略相统一，顺应市场经济发展变化，制定和执行一个持续的、共同参与的动态化管理过程。综合计划管理就是以战略为主导，为保障其顺利实施，企业应该不断建立和完善综合计划管理体系，确认管理要求和内容，明确企业内部各部门的职责分工，规范管理流程和标准，建立常态化的工作机制。综合计划管理体系分为组织体系、制度体系、权责体系、指标体系和流程体系五个主要部分。

(1)综合经营计划组织体系构建。

在体系构建中需要将各部门纳入整体管理中，并分层级设置，包括决策层、统筹控制层、归口管理层和执行层四个等级。其中决策层为企业的综合计划管理委员会，负责具体工作的开展。统筹控制层是综合计划管理委员会办公室。归口管理层是各项专业及指标归口管理部门。执行层是指企业的各部门和下属单位，负责经营计划的具体执行。

(2)综合经营计划制度体系构建。

制度建立是为了满足企业的独立性需求，建立与生产经营密切相关的具体管理制度。明确决策层在综合计划管理中的决策性地位，明确统筹控制层在日常工作中的主导地位，确立与企业发展相适应的指标体系，从而保障综合计划在企业管理中的重要地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。制度的建立必须是以综合管理计划为基础，明确部门职责以及具体的操作职责，并对可能发生的各类行为，即先进行为和消极行动进行确认和赏罚，从而使制度明确化、可行化。

(3)综合经营计划权责体系构建。

综合管理计划的实现离不开科学权责体系的构建，权责的细化和合理配置是管理工作的重要保障。在国有企业综合经营计划管理模式中，我们一般将处于决策层的综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高的决策中心，负责大政方针的制定，审定、监督和协调综合计划管理中的各项重大事宜。统筹控制层的综合计划管理办公室主要是负责综合计划的编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与评价等日常的管理工作。归口管理层则是负责本专业的专项计划、指标管理、平衡分析、年度目标以及监控分析工作。执行层的各部门和下属单位则负责综合计划和预算的执行和落实。

(4)综合经营计划指标体系构建。

在综合经营计划体系构建中，指标体系构建是技术性要求最高的部分。它不仅要反映企业的发展战略和经营状况，而且指标的建立必须要有科学的依据和良好的适用性，该部分是目前的重点和难点。其基本方针是将综合计划与战略目标结合后进行系统性量化分解，为综合管理奠定基础和提供参考的依据。

(5)综合经营计划流程体系构建。

综合经营计划的实现需要严格高效的过程管理，流程体系构建就是为过程管理服务的，通过在综合计划的编制、上报、平衡、下达、调整、监控和评价等环节进行具体的节点设置，并针对各个环节和节点设定相关指标和考评机制，实现全过程统一的闭环管理流程体系。

2．2国有企业综合经营计划具体制定要求和综合考评概述

(1)综合经营计划具体制定要求概述

在综合经营计划的制定过程中，我们秉承综合计划与企业战略规划保持一致的原则，综合考虑专业规划的原则和需求，以整体效益最优为原则。综合管理计划编制应该由企业各专业共同参与，统筹兼顾各专业和部门的发展目标，实现总体的平衡和持续化发展。其一，综合经营计划编制要符合务实化要求。作为未来企业发展规划的重要实现工具，综合经营计划应该分为短期和长期计划两个部分。长期计划是为了实现企业长远的发展战略，在整个行业内立于不败之地的计划，该计划会随着经济环境、企业短期经营状况、政治环境等不断进行调整。而短期的综合计划则更应该详细化，并且要体现企业经营的内外部环境以及前期综合计划的执行情况，在此基础上将企业已有的资源和需要的投入产出进行综合分析，从而对未来期间综合计划指标体系进行调整。其二，综合经营计划要具备可执行性和可跟踪性。综合计划制定最终是为了执行和改进服务的。因此，经营计划制定应该对关键指标进行具体列示，要求按月进行统计和分析，并对工作的完成状况进行跟踪和反馈，如果出现异常要及时回查，从而对管理和运行过程中的问题和偏差实现实时跟踪，为更好实现过程控制服务，实现综合计划的动态化管理。

(2)综合经营计划综合考评工作概述

企业综合经营管理计划体现了企业的整体发展战略，是对企业在未来一定时期内的所有生产经营活动做合理的事先规划与安排，涵盖企业经营的各个方面，因此也具有综合性。企业的综合经营计划考核工作，不仅要从指标的完成状况出发，具体分析投入产出比，而且要结合企业的投资、预算计划，实现企业在经营、财务、投资等方面的计划和规划。综合考评要体现该体系的价值创造性，通常用利润总额指标和经济增加指标作为衡量标准。利润总额指标指的是在成本预算精细化管理工作下，通过人工成本及主要成本的控制，分析企业总体的盈利状况。经济增长指标则是从资产价值管理水平提升和整体经济效益增长出发进行考核。此外，综合考评不仅涉及企业的经营状况，也要体现企业服务水平提升状况、内部运营状况改善、企业综合发展等，建立一个包含价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四维一体的综合计划评价体系。

3．国有企业综合经营计划管理模式的实证应用

综合经营计划管理模式的应用需结合企业发展状况和经营规划来具体开展。我们以电力企业为例，对该模式的具体应用进行实证分析。

3．1基于综合经营计划管理模式的实证应用

以电力企业为例，从企业战略目标到综合计划制定和最终计划落实的具体环节。根据中长期发展规划，我们制定了企业发展的5年综合规划，提出未来工作重点是要统筹工作，优化资源的配置。基于此，我们提出了企业发展应该要实现的具体计划，如电网建设计划、电网技改、电网修理、科技项目、管理咨询等计划，并结合这些专项计划制定指标体系，在平衡协同基础上实现企业年度综合计划的安排。企业的综合计划并不是完全独立的，它应该与企业的投融资计划、财务管理规划等结合起来，实现从单纯管理到价值创造、服务提升、运营管理提升和企业成长多维度的发展。

3．2基于综合经营计划管理模式实证分析的探讨与改善

在该综合经营计划管理模式应用中，企业要推动具体工作的开展和执行，确保经营管理的成果，建立适应企业发展的考评指标体系，要在以下工作改善和提升中多做努力。

(1)建立健全综合经营计划的考评体系。

考评指标体系既要包括电力企业发展的基础性评价内容，例如综合计划管理制度流程的建设和执行情况、综合计划编制组织体系构建状况等。更应关注过程评价，对于过程管理要做到细致到位，不仅注重过程评价的编制，对于综合计划的质量、上报及时性和准确率等进行考核，更重要的是关注过程跟踪分析，保证跟踪成果，实现及时有效地过程管理。在此基础上，对综合计划中不适应企业发展部分进行调整，为最终计划实现和多维度综合效益实现服务。

(2)综合经营计划管理要注意综合性。

为了进一步推动综合计划管理，电力企业可以开展全过程分析和评价，分析偏差产生的原因，查找工作过程的薄弱环节，寻求针对性的解决办法。评价可以从综合计划基础建设、执行过程与完成结果三方面开展，从而全面系统地实现对综合计划全过程的评价、分析及反馈，采取定量评价、定性评价与综合测评相结合的形式，从综合计划编制、跟踪分析情况、计划调整、计划完成情况等多方面进行评价。

4．结语

国有企业综合经营计划管理机制应该以战略为导向，为企业可持续发展服务，实现资源更加合理的优化配置，实现效益的最优化，这是未来市场经济发展的必然趋势，也是应用模式不断突破创新的方向，仍需要企业和员工共同努力。

作者：吴颖单位:四川科锐得实业集团有限公司

参考文献:

［1］邹江，邱有强．企业综合经营计划管理用用模式探索［J］，广东输电与变电技术，2008(09)

企业经营发展规划范文篇3

关键词：民营中小企业人力资源规划战略

随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前，民营中小企业占gdp总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

（三）制定弹性的人力资源规划

在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

（四）建立三维立体人力资源管理模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

（五）培养企业的核心人力资源

中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。

人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

参考文献：

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